直销时如何管理销售队伍，从而在保护企业的利益的同时，也能激励和帮助销售人员。
在此需要引入“销售漏斗”的概念。所谓“销售漏斗” 是一个形象的概念，是销售人员直销，系统集成商和增值服务商分销时普遍采用的一个销售工具。漏斗的顶部是有购买需求的潜在用户，漏斗的上部是将本企业产品列入候选清单的潜在用户，漏斗的中部是将本企业产品列入优选清单的潜在用户（二个品牌中选一个〕，漏斗的下部是基本上已经确定购买本企业的产品，只是有些手续还没有落实的潜在用户。漏斗的底部就是我们所期望的成交的用户。我们将所有潜在用户按照上述定义进行分类，处在漏斗上部的潜在用户其成功率为25%，处在漏斗中部的潜在用户其成功率为50%，处在漏斗下部的潜在用户其成功率为75%。这样做有几个方面的好处：
一、方便计算销售人员的定额
因为采用销售漏斗管理的产品大多是高价值的复杂产品，潜在客户不会马上下订单，从有购买需求和意向到产品选型，实际购买少则3个月，多则2年时间。通过加权分析，在年初可以很科学地分配定额，比如：某潜在客户下一年有意向购买100万元的产品，目前处在漏斗的上部，计算定额时就是100万×25%＝25万元，其他潜在用户依此类推，将某个销售人员所负责区域内所有潜在用户加权后的数值相加就得出了总的年度定额。当然有些销售人员为了降低定额，有可能不把潜在用户列在漏斗清单上，也可能改变潜在用户在漏斗中的位置，这都是普遍问题，需要用严格的制度来约束，而不是凭自觉。如果一个销售人员某一天签了一个大单子，但是这个用户从未在漏斗上出现过，作为销售经理应当如何做哪？一方面这个大单子帮助本部门，甚至本企业完成了销售任务，另一方面，这种做法与公司要求相去甚远。一个规范的大公司通常会这样做，销售人员应当得到的奖金或佣金一分也不会少，因为这是年初时公司的承诺，不能因为销售人员不按要求去做而撕毁协议。另一方面，销售经理或公司高层经理可以明确地告诉销售人员，这样做会丧失个人的信誉，影响职位的提升，因为一个人的职位越高，权力就越大，如果只有能力而没有人品或耍心眼，是无法担任管理工作的。
二、有效地管理和督促销售人员
销售经理通过定期检查销售漏斗，能够及时发现问题，比如在某个销售人员的漏斗中，有一个潜在客户在很长一段时间里一直停留在某个位置，这时候销售经理就会提出质疑，问一下为什么，如果总是处在漏斗的上部，可能是潜在客户还没有下决心购买，处在摇摆不定的状态，也可能是销售人员长期没有联系，情况掌握的不准。如果总是处在漏斗的中部，可能是潜在客户面对两难的选择，拿不定主意，也可能是潜在客户已经被竞争对手抢去，只是潜在客户不愿明说，总是说还在考虑之中。如果总是处在漏斗的下部，可能是潜在客户公司内部有问题，比如意见不一致，资金不到位，上级领导不批准等，分析出原因之后就可以对症下药。
三、指导分配销售人员区域
为了平衡销售人员的负担，分配地盘时要平衡，避免有人“肥”得流油，有人瘦得揭不开锅。有了销售漏斗，就大概 知道每个地区的业务量，而不是按照省市，行业简单地划分，对于发达地区来说，有些省市可能同时有多个人负责，只是侧重面不一样。与此相反，对于欠发达地区来说，也可能一个人负责多个省市的业务。如果按照行业来划分地盘的话，道理也一样。另一方面，发达地区销售人员的定额一般高于欠发达地区，因为做同样大小的生意，付出的代价不一样，而衡量销售人员业绩的标准既看定额高低，也看超额完成任务的比例。
四、避免人员跳槽时带走重要客户
销售漏斗的建立可以有效掌握潜在客户的动态，当某销售人员提出离职申请时，销售经理要及时检查核对销售漏斗，与接替该岗位的销售人员一起进行交接，比如：对于处在漏斗下部（75%成功率〕的潜在客户可上门交接，告诉潜在客户从今以后将由某某人负责这个潜在客户的工作；对于处在漏斗中部（50%成功率〕的潜在客户进行电话交接，要离职的销售人员与潜在客户联系上之后告诉对方，从今以后由某某人负责贵公司的业务，请对方与新的销售人员在电话上认识，并商定下一步的会面时间。对于处在漏斗上部的潜在用户来说，在新的销售人员完成了75%和50%潜在用户的交接之后，就开始进行电话联系，通报对方本公司人员的变化情况，并安排时间详细探讨下一步的业务合作事宜。这样做基本上避免了客户跟着销售人员走的问题，因为购买方的采购人员不可能今天说这家公司的产品好，明天说那家公司的产品好，一旦大家都知道了卖方的人员变动情况，就形成了一种压力，采购人员如果跟着销售人员走，就有串通或受贿的嫌疑。
总而言之，销售漏斗是直销模式有效的管理工具。不同的企业可以根据自身的情况加以改造或发展。这样做有利于赏罚分明，鼓励正气，形成一套规范的销售队伍管理体系。