我们的业务是什么？我们的顾客是谁？顾客认知的价值是什么？”——这是现代管理学之父彼得·德鲁克提出的三大基本问题。 
对进入互联网平台经济时代的金融业而言，问题依然，解决的方式却完全变了。“目光聚集之处金钱必将跟随”，互联网聚焦于用户经营，其营收的关键是把用户圈进来之后、获取增值服务收入。 

当前，银行业面临着“最坏”与“最好”交织的“新常态”：“坏”的是存贷利差缩减、金融同质化竞争加剧、互联网金融不断冲击、资本约束压力增大。“好”在于信息技术和大数据的飞跃发展为银行开启一扇崭新的大门，以客户为中心、协同整合销售资源、实践精细化管理成为银行业在“新常态”中保持长期竞争优势的“法宝”，客户关系管理（Customer Relationship Management，CRM）成为商业银行培育核心竞争力的重要手段，即所谓“得人心者得天下”。

如何通过CRM系统打造“客户、产品、队伍” 三位一体?

销售队伍管理是CRM三大主题之一，营销和管理最终均体现为业绩的展现，不论管理层还是客户经理，业绩是其工作的第一驱动力。因此，某银行在实施CRM系统前先行建设了与各级销售队伍密切相关的客户经理绩效考核机制，完善并落实了队伍管理功能模块。CRM系统承担了销售队伍管理功能，并贯穿于客户管理、产品营销、行为管理等环节。客户经理绩效考核机制是以客户经理、产品经理创利为主线，结合差异化激励政策，实现了激励、人员等级管理及量化、透明的绩效考核制度。

美国银行家协会（ABA）对全美排名前100位的商业银行调查显示，几乎全部银行都在客户关系管理中实施了数据仓库和数据挖掘项目，不少国际知名银行如花旗、美洲、汇丰等都是CRM的受益者。CRM不仅仅是一个信息化管理系统，其背后是以客户为中心的管理理念和一整套精细化管理思路的集合。CRM系统实施的成功与失败，主要取决如何在内部组织机构中正确运作业务流程，并且能不断提升业务流程的运作效率。